مدیران برای رشد شرکت خود، دو نوع نوآوری را در نظر می گیرند: نوآوری پایدارساز و نوآوری دگرگونساز.
نوآوری پایدارساز، یعنی زمانی که مدیران بر بهبود و پایدار کردن کسبوکار فعلی تمرکز میکنند. مدیران در این نوع نوآوری، محصولات یا خدمات خود را بهبود میبخشند تا نیازهای سودآورترین و پرمصرفترین مشتریان خود را برآورده کنند. بعلاوه مدیران در نوآوریهای پایدارساز، کانالهای جدید توزیع، فناوریهای جدید پشتیبانی یا تولید و یا گسترش جغرافیایی را نیز دنبال میکنند. با این حال، در این نوع نوآوری، مدیران به دنبال بازارهای جدید یا شبکههای نوین کسبوکاری یا زنجیرههای ارزش جدید نیستند بلکه بر بازارهای موجود یعنی مشتریانی مشابه با مشتریان فعلی تمرکز دارند.
نوآوری دگرگونساز، فرآیندی است که طی آن مدیران با مدل کسبوکاری جدید و با ارائه محصول یا خدمت نو، عموما با استفاده از توانمندسازی فناوری، مشتریان را به عنوان هدف انتخاب می کنند که با مشتریان فعلی متفاوت هستند. مدیران برای این کار، در ابتدا با کاربردی ساده در حاشیه بازار یا پایین بازار آغاز کرده و سپس به شکل پیوسته به سمت کل بازار یا بالای بازار حرکت می کنند و در نهایت حتی مشتریان سودآور و پرمصرف محصولات و خدمات قبلی را نیز جذب می کنند طوری که در واقع یک بازار را دگرگون می سازند.
گاهی برخی مدیران، پتانسیل نوآوریهای دگرگون ساز را نادیده یا دست کم میگیرند زیرا بیشتر بر جلب رضایت مشتریان جریان اصلی خود و حفظ حاشیه سود متمرکز می شوند. این نوع رفتار آنها، فرصتی را برای تازه واردان و استارتاپها یا شرکتهای پیشرو ایجاد میکند تا با هدف قرار دادن بخشهایی خاص از بازار و با ارائه محصولات و خدمات جایگزین ارزانتر، سادهتر یا راحتتر، وارد بازار شوند. چند نمونه از نوآوری های دگرگون ساز عبارتند از:
- تاکسی اینترنتی (اسنپ و تپسی و...) که صنعت تاکسی تلفنی را دگرگون کرد؛
- VOD (فیلیمو و نماوا و ...) که صنعت توزیع فیلم و سریال را دگرگون کرد؛
- تلفن همراه که صنعت تلفن ثابت را دگرگون کرد؛
- دوربین دیجیتال که صنعت عکاسی فیلم را دگرگون کرد؛
- آموزش آنلاین، که صنعت آموزش سنتی را دگرگون کرد.
مدیران توانمند شرکتهای متوسط و بزرگ فعال در صنایع مختلف، به هر دو نوع نوآوری توجه دارند و در برنامه رشد کسب و کار خود، هم اقداماتی در راستای نوآوری پایدارساز صورت می دهند و هم اقداماتی برای نوآوری دگرگون ساز. با اینکه این برنامه ریزی و فعالیتهای همزمان، کاری دشوار و پیچیده است اما مدیران توانمند و به روز، از عهده آن بر می آیند.
بدون فرآیندهای لازم تخصیص بودجه و تامین مالی نوآوری، بسیاری از طرحهای نوآورانه شکست میخورند.
در تخصیص بودجه رشد و نوآوری، معمولا طرحهایی که در خانه (۱) قرار میگیرند میتوانند بودجه توسعهای خود را تامین کنند (مثلا از محل درآمدزایی خود یا با رایزنی با مدیران ارشد و مالی). مشکل معمولا در تامین مالی طرحهای نوآوری و پروژههای توسعهای است که در خانه (۲) قرار دارند. در برخی شرکتهامدیرانی که بیشترین درآمد فعلی را تولید میکنند، سرمایهگذاری منابع برای آینده را نیز کنترل میکنند. در این شرایط گاهی تقابلی جدی بین مدیران طرحهای خانه (۲) و خانه (۳) شکل میگیرد.
برای جلوگیری از این مشکل، مدیران ارشد باید تلاش کنند استراتژی مناسبی برای رشد و نوآوری تدوین کنند که شامل نحوهی توسعه قابلیتها و فرآیندهای لازم تخصیص بودجه و تامین مالی نوآوری باشد.